말로만 자율 외치며 책임지지 않는다면 수평적 리더십은 무기력한 '방임' [Cover Story]

게티이미지뱅크

지난 십수 년간 많은 기업은 경쟁력 제고와 조직 활력 회복을 내걸고 수평적 조직문화 구축에 몰두해왔다.

수평적 리더가 많아지고 자율적 문화를 정착시키면 자연스럽게 구성원의 내적 동기를 자극하고 자발적 몰입과 협업을 통해 성과 역시 향상될 것이라는 믿음이 그 바탕에 있었다.

위계는 비합리적이고 시대에 뒤처진 것으로 간주됐고, 제거해야 할 장벽처럼 여겨졌다.

수평성 자체가 절대적 가치처럼 받아들여지고 하나의 유행이 됐다.

이와 더불어 재택근무, 유연근무 등을 도입하고 휴게 공간에 당구대, 안마의자를 설치하며 사무실 벽면에 각종 구호나 행동강령 포스터를 붙임으로써 창의적이고 자율적인 문화로 전환될 것을 기대했다.

그러나 수평적 리더가 과연 성과를 이끄는 좋은 리더일까? 더 근본적으로 기업문화의 본질은 무엇이며 우리는 어디서부터 변화를 시작해야 할까? 인사·조직경영 전문 자문회사인 밸러스의 정해주 대표 얘기를 들어봤다.

A는 50대 중반이다.

1990년대 회사에 처음 입사했을 때 상사는 신의 영역에 존재했다.

임원이 퇴근할 때는 도열해 배웅하는 것이 예의였고 사적인 관심 사항에 대한 질문도 거부한 적이 없었다.

부서장이 무엇을 좋아할지 몰라 몇 군데 예약하는 것은 기본이고 심지어 둘째가 태어나는 날조차 회식에 참석했다.

상사의 무용담은 거의 외울 지경이었고 하루에 수차례 사담 수준의 회의가 이어졌다.

그러면서도 꼭 다음 날 아침까지 요구하는 보고서를 만들려면 저녁을 먹고 나서야 제대로 시간을 쓸 수 있었다.

토요일은 오전 근무가 끝나고 상사가 좋아하는 당구를 밤까지 친 다음 모자란 일을 하기 위해 매주 일요일에 나오는 것이 예삿일이었다.

정해주 밸러스 컨설팅 대표

그러나 부서장이 되고 보니 세상이 많이 바뀌어 있었다.

인사에서 오랫동안 독려한 대로 A는 수평적 리더가 되기로 했다.

지시나 간섭 없이 권한을 최대한 위임하고, 부하들이 자율적으로 일하도록 했으며, 모든 사람의 의견을 듣고, 그들이 이야기하는 대로 일을 진행해왔다.

A는 생각했다.

'나같이 제대로 된 리더만 있었어도.' 그런데 얼마 전 다면평가 진단 결과는 충격이었다.

A는 전문성도, 결단력도, 추진력도 없으며 책임까지 방기하는 무능한 리더라는 피드백을 받았다.

존중을 가장한 꼰대라는 서술도 많았다.

B는 어린 자녀와 친구 같은 아빠가 되고 싶었다.

유치원에 다니던 아이는 잠자고 일어나는 시간, 학습 여부, 게임 시간, 스마트폰 사용 등 모든 것을 원하는 대로 결정했다.

그 무엇이든 아이가 하기 싫다고 하면 바로 그만두게 했다.

아이의 기분을 살폈으며, 기분을 좋게 하는 데 애쓰고, 이를 위해 원하는 것은 모두 갖춰줬다.

아이가 어떤 떼를 써도 조언만 했다.

그러나 아이는 권리만 알고 책임은 전혀 인지하지 못했다.

남에게 피해를 주는 것을 포함해 제어가 필요한 부분에서도 억제력을 전혀 습득하지 못했다.

아이는 의지가 되는 아빠, 길을 헤매고 있을 때 가이드를 제시해줄 수 있는 아빠를 원했었음에도 B는 친구를 명분 삼아 끝까지 피해 갔다.

대부분의 기업은 위계, 꼰대, 갑질의 리더가 대부분이었던 과거의 폐해를 극복하고자 수평과 자율을 기치로 변화를 도모해왔다.

이를 통해 기존의 폐해 중 일부를 완화하는 데 기여해온 것은 사실이다.

그러나 수평에 대한 지나친 강조가 수직에 대한 막연한 거부를 이끌었다.

수평적 리더십의 핵심은 개인에 대한 존중과 의견 개진의 자유를 보장하는 것이지, 리더가 권한과 책임까지 방기하는 것을 의미하지 않음에도 많은 리더는 수평적 리더십을 잘못 이해하거나 피상적으로 접근했다.

책임 있는 의사결정과 추진력조차 위계로 간주돼 조직 내 혼란과 비효율이 증가하는 일이 발생했다.

리더 A는 직원에게 최대한 권한을 위임하고, 지시를 최소화하며, 직원이 자율적으로 일하게 한다고 착각했다.

문제는 A가 수평적 리더십이라는 명목 아래 실제로는 리더로서 책임져야 할 본질적인 의무까지 회피했다는 것이다.

수평을 잘못 이해했다.

자율은 있었지만 방향이 없었으며, 의견 청취는 하되 결정이 없었다.

수평은 무기력한 방임이 됐다.

가정에서의 훈육도 유사한 부분이 있다.

아이에 대한 존중을 빌미로 어렵지만 반드시 해야 할 부분까지 놓치게 되는 것들이 있다.

하지 말아야 할 것에 대해 제어조차 하지 않는 것이 친구 같은 아빠는 아닐 것이다.

리더십에서 수평적 접근과 수직적 접근은 상호 배타적이거나 반대되는 개념이 아니다.

두 가지는 서로 다른 차원에 존재한다.

일의 영역(Way of Working)에서는 수직적 리더십이, 개인 삶의 영역(Way of Living)에서는 수평적 리더십이 발휘돼야 한다.

즉 조직 내 의사결정과 업무 추진 영역에서는 명확한 위계와 책임이 존재해야 하고, 개인의 다양성과 인간관계 영역에서는 자율과 존중이 중심이 돼야 한다.

수평적·수직적 리더십은 씨줄과 날줄의 관계다.

위계로 인한 비효율, 의사결정 지연 등은 수평 미흡의 문제라기보다 리더의 무능에 기인한 것이 더 많음에도 단순히 수평은 옳고 수직은 잘못된 것이라는 이분법적 구분은 우리 시야를 방해한다.

수평을 마치 절대선인 것처럼 신봉하다 보면 조직의 본질인 책임, 추진, 결정 등이 사라진다.

몇몇 리더는 수평을 방패 삼아 책임을 회피하고 결정을 직원에게 미룬다.

자신이 잘 모르는 일은 위임이라는 근사한 말로 포장해 방임한다.

진정으로 피드백해야 할 쓴소리는 회피하고 명백한 잘못에도 눈을 감는다.

무조건적인 자율 방임은 직원에게 책임과 방향성을 제시하지 못하는 무책임한 리더가 되는 지름길이다.

리더는 있지만 리더십은 사라진다.

리더가 스스로 일을 이끌어 나가는지, 밤새 고민하는지, 속도 있게 추진해 나가는지 등은 본인을 제외한 주변인들이 더 잘 안다.

이러한 책임에 수반하는 것이 권한이며, 권한은 본질적으로 수직적이다.

가장 나쁜 리더는 일에선 수평을 언급하면서 책임을 전가하고, 생활 방식에는 꼰대적인 위계로 가득 차 있는 사람들이다.

자율을 주면 알아서 성장할 것이라는 환상에서도 깨어나야 한다.

많은 리더가 자율을 외치지만, 실제로는 목표도 역할도 불분명한 경우가 많다.

최소한 'What'의 영역은 명확해야 한다.

자율은 'How'의 영역에 가까운 것으로, 이를 체계화하지 않으면 소수가 모든 일을 떠안고 다수는 책임 없는 방관자가 된다.

많은 직원이 진정으로 원하는 좋은 리더는 좋은 사람이 아니라 좋은 결과를 만드는 사람이다.

진정한 존경은 호감이 아니라 일에 대한 신뢰에서 비롯된다.

# A회사는 '창의'와 '자율'을 핵심 키워드로 삼고, 최고경영자(CEO)와 인사팀 주도로 잘나가는 기업들의 문화제도를 벤치마킹해왔다.

로비 한편에는 '크리에이티브룸(Creative Room)'을 만들고, 당구대와 안마의자를 비치했으며, 유연근무제, 워케이션, 패밀리데이, PC오프(PC-Off)제도 도입했다.

자유롭고 창의적인 조직문화를 통해 구성원들의 몰입과 혁신을 이끌어내고자 했다.

하지만 결과는 기대와는 달랐다.

별다른 변화가 없다.

매년 실시하는 기업문화 설문에서 창의와 자율에 대한 긍정률도 낮았다.

대신 직원들이 많이 느슨해졌다는 의견도 제기됐다.

몇몇 임원은 기강을 다시 잡아야 한다고 주장한다.

# 하지만 B직원의 반응은 달랐다.

"우리 회사는 비록 외형은 잘나가는 스타트업처럼 꾸미고 각종 제도를 도입했지만, 일할 때는 정말 고루하다.

자율과 창의를 외치는 인사팀은 가장 군대 같은 조직인데, 본인들만 모르는 것 같다.

막상 크리에이티브룸에서 쉬고자 해도 일 안 하고 뭐하냐고 눈치를 준다.

회의실도 없는데 사장님이 보실 때만 몇 명이 동원돼 잠깐 사용하는 쇼윈도 공간으로만 사용된다.

설령 창의적 아이디어를 제안한다 해도 거의 대부분 묵살됐다.

자칫 통과라도 되면 제안자가 모든 책임을 뒤집어써왔다.

자율과 창의를 이야기하지만 우리 보스는 농업적 근면성만 좋아하고, 친소관계에 따라 사람을 판단하는 것 같다.

성과가 먼저라는 말과는 달리 옆에서 잘 보좌하는 사람들만 챙긴다.

결국 이번 승진도 그런 사람들에게 돌아갔다.

"

많은 기업이 창의적이고 자율적인 문화를 꿈꾸며 수많은 제도와 이벤트를 도입하고 있다.

창의는 혁신의 원동력이며, 자율은 구성원의 잠재력을 극대화한다고 믿기 때문이다.

그러나 현실에서는 의도한 변화가 일어나지 않으며 구성원의 반응은 냉소적이다.

외부에는 화려하게 비치지만 정작 내부에는 체감되지 않는다.

오히려 다소 보수적인 기업 에서 이런 이벤트가 더 많다는 이야기도 나온다.

기업문화의 본질이 무엇이기에 이런 일들이 일어날까? 그리고 성공적인 기업문화 변혁을 위해서는 무엇부터 시작해야 할까?
누군가가 아무리 공식적으로 그럴싸하게 선언한다 해도 결국 구성원들의 마음속 기업문화는 일상에서 '누가 승진하고 보상받는지' '어떤 행위들이 권장되는지' 등이 보이는 방식이다.

즉 어떤 의사결정 과정을 거쳐 일이 실행되는지, 누가 실질적으로 결정하는지, 누가 좋은 자리로 가는지, 어떻게 행동해야 예쁨을 받는지가 회자되고, 그것이 일반화되면 모호하고 암묵적이지만 특정한 기업문화가 형성된다.

이는 말로 만들어지는 것이 아니다.

기업문화는 구성원들이 목격하고, 체험하는 리더의 실제 행동에서 형성된다.

# 상앙은 백성의 믿음을 얻기 위해 도성 남문 근처에 커다란 나무 기둥을 하나 세우고 북문으로 옮기는 자는 십금(十金)을 준다고 방을 붙였다.

사람들은 별 반응이 없었다.

과거 경험상 위정자들은 나무를 옮긴들 상을 줄 리가 만무했기 때문이다.

나서는 사람이 없자 다음날 오십금(五十金)으로 올려 다시 방을 붙였고, 드디어 옮기는 사람이 나타났다.

약속대로 금액을 지불했다.

이후에야 사람들은 조정에서 공표하는 법령을 믿고 따랐다.

(사마천 사기 상군열전)
리더가 실제로 어떤 행동에 대해 보상하고, 어떤 행동에 대해 벌을 부여하는지, 그것이 자신이 천명한 원칙과 얼마나 부합하는지 등에 대한 구성원의 신뢰가 기업문화의 근본이다.

아무리 다른 회사의 좋은 기업문화 활동과 제도들을 이식한다고 해서 변화하지 않는다.

포장지와 슬로건의 화려함이 아니라 철저히 리더의 행동이 판단 기준이 된다.

리더의 말과 행동의 괴리가 심해지면 관성만 강화되고, 진정한 변화는 일어나지 않는다.

그럼에도 불구하고 여전히 표피적 활동에만 집중하는 경우가 많다.

매년 설문을 통해 수치를 비교하고, 이벤트를 기획해 뭔가를 하고 있다는 사실을 강조한다.

구성원들이 겉으로 표출하는 마음과 숨겨져 있는 본심을 구분하지 않고, 표면적 현상만을 전부로 간주하기도 하며, 보이는 대안에 매몰되고 일시적 해결책으로 본질을 덮으려 한다.

예컨대 부서 간 갈등이 생기면 아직도 '회식'을 해결책으로 제시하는 경우도 봤다.

우리 모두 알다시피 갈등의 뿌리는 보이는 커뮤니케이션의 부재가 아니라 대부분 다른 곳에 원인이 있다.

부서장 간 사이가 안 좋을 수도 있고, 책임이 어느 한쪽에만 있거나 위에서 옳고 그름을 잘못 판단했을 때 갈등이 생긴다.

권한과 책임, 이해관계, 역할 충돌, 보상에 대한 불신 등의 실체는 외면한 채 표면적 활동만으로 문제는 봉합되지 않는다.

본질에 대한 치열한 탐색보다 쉽게 무엇인가를 얻으려 하는 태도에서 잘못된 통념들이 발생한다.

이 경우 기업문화는 중요하지만 중요하지 않은 일이 되고, 구호는 많지만 변화는 없다.

성공적인 기업문화 변혁을 위해서는 최우선적으로 기업 내 불문율(Unwritten Rule)을 파악하는 것이 출발점이 될 것이다.

많은 조직은 공식적인 지시·업무절차·비전과 같은 명문화된 규칙(Written Rule)보다 비공식적으로 행해지는 정책·관습, 암묵적 권력, 실세의 영향력 등이 행동 동인이 되는 경우가 많다.

이를 조직 내 불문율(암묵적 규칙)이라 부르며, 조직을 움직이는 가장 강력한 결정 요인이 된다.

이러한 부분을 제대로 파악하려 하지 않고, 무엇인가를 진행하면 의도치 않은 결과만 야기한다.

둘째, 기업문화와 관련한 몇 개의 데이터를 표면적으로만 판단하고, 그 수치만을 맹신해서는 안 된다.

데이터는 스스로 말하지 않으며, 인간의 판단과 해석이 오히려 더 중요할 수도 있다.

특히 불문율은 데이터 너머에 존재하며, 조직에 대한 수많은 다른 분석(조직 내 의사결정 과정, 업무 프로세스, 커뮤니케이션 방식, 정보 공유, 권한과 책임, 업무 범주, 회의나 보고의 관습, 통제 범위 등에 대한 면밀한 파악 등)과 현명한 직관을 통해서만 실체가 드러난다.

이러한 과정이 없을 경우 데이터와 실체 사이의 괴리는 점점 더 커지게 되고, 불문율이나 관행은 묻히게 된다.

셋째, 제도가 구호로만 끝나지 않기 위해서는 실행의 요건과 효과에 대한 심도 있는 고민이 필요하다.

어떤 일들이 발생할지, 설득의 핵심이 무엇인지, 무엇을 얻고 무엇을 잃을 것인지 등 실행의 관건을 알아내는 것이 먼저다.

예를 들어 앞서 언급한 CoC(Consensus of Conduct), WoW(Way of Working)와 같은 행동규범은 오랜 시간 보텀업(Bottom-up)으로 구성원의 총의를 모았다고 해서 효과가 수반되지는 않는다.

제대로 된 실행을 위해서는 Do's를 따랐을 때의 보상과 Don'ts를 지키지 않았을 때의 매우 강한 조치가 수반돼야 하지만, 아쉽게도 소수의 기업을 제외하고는 대부분 생명력이 없다.

마지막으로, 기업문화를 바꾸고 싶다면 반드시 상징적 범례를 만들고 뒤흔들어야 한다.

범례는 조직 전체에 메시지를 주는 상징이다.

리더가 원하는 행동을 수행한 구성원에 대해선 확실히 보상해야 하며, 이를 통해 범례가 탄생한다.

범례가 일반화되고, 시간을 통해 축적되면 원하는 행위가 강화된다.

다만 이 과정에서 기업은 'C커브(C-Curve)'의 과정을 겪을 수밖에 없다.

대가 없이 얻어지는 것은 없다.

흔히들 언급하는 '오늘보다 나은 내일'과 같은 직선적인 변화는 현실에서 존재하기 어렵고, 에너지의 전환에 필요한 곡선의 과정이 보다 현실적이다.

독수리가 가장 빨리 하강하는 방법은 선형이 아니다.

뒤흔들기의 과정에서 기존의 관행과 관성을 떨쳐내는 데는 큰 에너지가 소모된다.

간혹 이는 순간적인 퇴행처럼 비칠 수도 있지만, 이러한 과정에 대한 믿음은 진정한 기업문화 변화의 전제조건이다.

기업문화의 변화는 제도나 공간이 아니라 리더십 본질과 조직 구성원 간의 관계 재해석에서 시작된다.

설계가 아니라 살아 숨 쉬는 경험을 통해 정착된 기업문화만이 성과로 이어질 것이다.

[정승환 기자 정리]