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[View & Outlook] 글로벌 경기침체로 기업 위기?…바뀌지 않는 리더가 진짜 위기
기사입력 2019-11-14 09:48
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"글로벌 경기 침체에 따른 불황이 위급 상황이 아니라 기업을 관리하는 임원, 팀장 등 리더들의 역할 행동이 바뀌지 않는 모습이 진짜 위기라고 생각합니다.

"
주 52시간 근무제가 본격화되면서 정해진 시간 내에 효율적으로 일하면서도 최고의 성과를 내는 조직과 문화를 만드는 것이 기업들의 지상과제가 되고 있다.

기업들은 출퇴근 시간을 유연화하고 원격근무가 가능하도록 하며 집중적으로 업무에만 몰두하는 시간을 지정하는 등 다양한 노력을 하고 있다.

하지만 생산성을 끌어올리며 효율적으로 일하고 있는지에 대해서는 반신반의하는 분위기다.

최근 매일경제 비즈타임스와 만난 류랑도 성과코칭 대표컨설턴트는 이에 대해 "기업들이 제도만 도입했지 일하는 방식과 문화는 그대로여서 변화된 환경에 적응하지 못하고 있는 상황"이라고 진단했다.


지난 23년간 강의와 저서를 통해 기업의 조직과 개인이 원하는 성과를 창출할 수 있도록 코칭을 해온 전문가인 류랑도 대표는 "시간 관리가 중요해지면서 임원이나 팀장의 과거와 같은 관리행위가 큰 의미가 없어지고 있다"며 "이전까지는 상사 중심의 관료의 시대였다면 이제는 업무를 실행하는 실무자 중심의 자율의 시대가 됐다"고 강조했다.

그는 "임원과 팀장들이 실무자들 보고서 오탈자나 고치면서 실무에 개입하기보다는 리더의 역할에 걸맞게 성과코칭을 해야 한다"며 "임원이나 팀장들이 아랫사람들이 자율적으로 일할 수 있도록 책임과 권한을 위임하고, 일이 끝나면 기준을 갖고 성과에 대해 평가하고 냉정하게 피드백을 하는 형태가 돼야 한다"고 주장했다.


[사진 제공 = 트로이목마]
'일을 했으면 성과를 내라' '제대로 시켜라' 등의 저서를 통해 일하는 방법에 대한 시대적 과제와 해법을 제시해 온 류 대표는 최근에는 직장인들이 궁금해 하는 일 잘하는 법을 질의응답식으로 풀어낸 '일문일답'을 출간해 관심을 받고 있다.


―일을 잘하고 성과를 낸다는 것이 어떤 의미인가.
▷일을 잘한다는 것은 정해진 기간 내에 고객이 원하는 성과를 창출할 수 있다는 것을 뜻한다.

특히 성과라는 것은 단순하게 일을 마무리한 결과물이 아니라 고객이 원하는 결과물의 기준대로 일을 마쳤다는 것을 의미한다.

성과를 낸다는 것은 그냥 일 자체를 잘한다는 것이 아니라 일의 결과물에 대해 수요자가 기대하는 가치를 창출할 수 있다는 의미다.


―임원과 팀장 등 리더들이 직원들의 성과코칭을 해줘야 한다고 이야기하시는데, 성과코칭이 무엇인가.
▷성과코칭은 임원이나 팀장 등 리더가 조직의 성과를 극대화하기 위해 구성원들에게 비전과 목표를 제시하고 구성원들이 자신의 성과목표를 주도적으로 실행할 수 있도록 동기를 부여하며, 특히 워크숍과 면담 등을 통해 구체적인 평가와 피드백을 해서 실질적으로 성과 향상을 할 수 있는 방법을 깨닫게 해주는 과정이다.


리더로서 구성원들의 애로사항을 들어주면서 격려의 말을 건네거나 차 한잔, 소주 한잔 하면서 인생 상담을 하는 것은 사람 코칭과는 구별되는 것이다.

특히 성과를 창출하기 위한 과정의 의사결정권을 책임질 실무담당자에게 권한을 위임하는 게 중요하다.

그래야 나중에 결과가 나왔을 때 책임을 물을 수 있다.

하지만 많은 기업이 성과에 대한 목표도 리더와 담당자 간 합의 없이 일방적으로 이뤄지고 권한 위임이 안된 상태에서 성과가 나지 않으면 업무의 담당자라는 이유로 책임만 묻는데, 바뀌어야 한다.


―권한을 위임하면 실제 성과가 좋아지나.
▷2007년에 박사 논문을 쓰면서 조사를 해보니 당시에는 CEO가 중앙집권을 해서 일일이 지시통제를 하는 기업이 영업이익이 많이 났다.

하지만 2014년 이후에는 권한을 위임하고 자율성을 준 기업들이 훨씬 더 수치가 좋아지는 현상이 나타나고 있다.

전사적자원관리(ERP) 시스템이 도입되는 등 리더들이 담당자 업무에 개입할 여지가 상대적으로 줄었고 특히 현장 상황을 잘 아는 담당자가 창의적인 생각을 해서 결과를 냈기 때문으로 보인다.


―역할과 책임을 구체적으로 어떻게 맡겨야 한다는 건가.
▷자율성을 주는 대신 주간, 월간 등 기간별로 명확하게 해야 될 성과에 대해 담당자와 합의를 하고 성과를 이루도록 코칭하고 확인해야 한다.


그리고 리더들은 실무자가 하지 못하는 다른 일을 고민해야 한다.

예를 들어 앞으로 닥칠 수 있는 리스크를 예상하고 어떻게 해결할지 모색하고 조직을 어떻게 혁신하고 개선할지를 고민해야 한다.

팀원을 관리할 때 "인생을 어떻게 그렇게 사냐, 형 같아서 하는 이야기인데"이런 말이 필요한 것이 아니다.

리더가 관리해야 할 것은 올해, 이번달, 이번주에 팀원들이 어떤 역할과 책임을 다해야 하는지 체크하고 집중관리해야 한다.

팀원의 일하는 태도와 행동에 초점을 맞추지 말고 맡겨진 역할과 책임을 다했는지에 대해 따져야 한다.

태도와 행동이 잘못됐다면 회사의 행동지침 같은 걸 근거로 들면서 이렇게 했으면 좋다고 권유를 하면 되는 것이다.

소위 저성과자라는 사람도 실제로 일에 대한 목표 달성을 못한 경우보다는 리더가 생각하는 논리에 따르지 않고 거기에 어긋나는 행동을 하는 직원을 지칭할 때가 많다.

리더들은 개인의 인생에 개입할 게 아니라 이번주, 이번달에 할 역할과 책임을 다했고, 하는 행동이 내부 지침에 어긋나지 않는다면 둘 필요가 있다.


―기업들이 수평적인 조직문화를 만드는 것이 중요한 과제가 되고 있다.


▷수평조직의 핵심은 역할과 책임을 수평적으로 나누는 것이다.

임원과 팀장은 각각 역할과 책임이 있고 자기 역할을 팀원에게 떠넘기지 않고 자기 일은 자기가 하는 게 수평주의다.

일부 기업에서 수평적 조직을 만든다는 목적으로 직책을 간소화하고 호칭으로 '님'자를 붙이는 게 수평적인 조직을 만드는 게 아니다.

의식을 바꾸는 혁신운동으로는 괜찮겠지만 본질은 아니다.


[서동철 기자 / 사진 = 이승환 기자]
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