레이더M M-PRINT GFW CITYLIFE LUXMEN 매경이코노미 MBN골드 MBN 매일경제
로그인|회원가입 |시청자 게시판
종목검색
  • 종목검색
  • 통합검색

헤드라인

광고
프로그램 바로가기
프로그램 바로가기 닫기
가나다순 카테고리순
> 뉴스 > 기사
기사목록|||글자크기 
[세지포 INSIDE] "고객 최우선" 백번 말해도…행동·전략 없으면 `고객중심` 아니다
기사입력 2020-10-01 04:09
  • 기사
  • 나도 한마디
공유하기 
"기업이 '우리는 고객을 우선적으로 생각하고 있습니다'라고 말하는 것은 고객 중심성(customer centricity)을 이루는 것에 충분하지 않습니다.

"
이는 마리아 에이자기르 IE 비즈니스 스쿨 교수가 지난 16~18일 열린 제21회 세계지식포럼 '고객 중심성을 디코딩하다' 세션에서 내놓은 주장이다.

그는 마케팅·커뮤니케이션 기업 '영앤루비컴', 식품 제조업체 '크래프트 푸드'의 소비자 인사이트&전략팀 등에서 경력을 쌓은 고객 마케팅 전문가다.

에이자기르 교수는 왜 고객을 기업의 마음 한가운데에 놓는 것이 고객 중심성을 실현하는 데 충분하지 않다고 주장했을까. 그는 세션에서 "기업이 고객을 위한다고 말만 하고 행동으로 실천하지 않기 때문"이라고 단언했다.


과연 고객 중심성이란 무엇일까. 에이자기르 교수는 이를 설명하기 위해 제프 베이조스 아마존 최고경영자(CEO) 말을 인용했다.

"(기업이) 가장 집요하게 중점을 둬야 할 부분은 고객이다.

우리는 고객을 파티에 초대된 손님으로 생각한다.

해당 파티의 주최자(host)가 아마존이다.

" 파티 주최자가 참여한 손님들의 경험에 중점을 두듯이, 기업이 고객을 파티 참여자로 생각하고 그들을 위해 최선을 다하는 것이 고객 중심성이다.

그러기 위해서는 고객이 무엇을 필요로 하는지 파악하고 이를 제공하기 위해 어떤 일을 해야 하는지 알아야 한다.


세계지식포럼 이전에 매일경제 비즈타임스와 서면 인터뷰하면서 에이자기르 교수는 고객 중심성의 구체적 정의를 밝혔다.


바로 "지속적 성장을 이끌기 위해 고객에 대한 이해를 기반으로 고객 경험을 극대화하는 기업의 종합적 전략(total company strategy)"이다.

그리고 그는 진정한 고객 중심성은 기업의 '연결된 네트워크(connected network)'에서 시작된다고 말했다.

조직 전체가 고객 중심주의를 중점에 두고 일할 수 있도록 재편되고 내부 연결성을 실행해야 한다는 의미다.


나아가 에이자기르 교수는 일부 사람이 고객 중심성을 다른 의미로 혼돈하고 있다고 지적했다.

특히 고객 중심성과 고객 경험을 혼용해 사용하는데 해당 두 개념은 완전히 다르다고 강조했다.

그에 따르면 "고객 경험은 (자사에 대한 기대에 따라) 고객이 기업에 갖는 감정적 반응"이다.

기업의 서비스 등을 사용한 뒤 사람들이 갖는 종합적 인식이 바로 고객 경험인 것이다.

즉 "고객 경험은 '고객 전유물'"이다.


덧붙여 에이자기르 교수는 고객 중심성이 제품 중심성도 아니라고 설명했다.

"기업의 목표가 고객에게 최상의 제품을 제공하는 것이라면 이는 고객 중심적인 전략이 아니다"고 그는 주장했다.

고객 중심성의 목표는 최상의 제품을 제공하는 것이 아니라 (고객 문제를) 해결하는 데 있기 때문이다.

즉 무언가를 판매하는 것에 중점을 두는 것은 고객 중심성이 아니다.


고객 중심성과 제품 중심성 간 또 다른 차이는 사고의 차이다.

전자는 고객이 특정 제품을 어떻게 개인의 삶에 사용하고 적용할지를 생각하는 집중적 사고(convergent thinking)를, 후자는 특정 제품이 얼마나 다양하게 사용될지를 생각하는 확산적 사고(divergent thinking)를 기반으로 한다.

그러기에 제품 중심성은 새로운 아이디어와 실험을 기반으로 한 조직문화를 요구하고, 고객 중심성은 채워줘야 할 고객의 필요성을 찾기 위해 관계관리 문화가 있어야 한다.


글로벌 경제위기 상황에서 고객 중심성은 기업에 어떤 역할을 미칠까. 서면 인터뷰에서 이에 대해 물었더니 에이자기르 교수는 2008년 글로벌 금융위기 때 경험을 들려줬다.

당시 그는 한 이탈리아 브랜드와 협업했는데 해당 브랜드는 제품 중심적인 전략을 짰다.

비용을 절감하기 위해 제품 포장 규모를 줄이는 등 변화를 줬다.


하지만 브랜드의 예상과는 반대로 매출이 급감했다.

그 이유를 알아보기 위해 에이자기르 교수와 해당 브랜드 직원들이 고객을 대상으로 조사한 결과, 바뀐 포장 때문에 제품 자체에도 변화가 있었던 것으로 간주해 구매하지 않았던 것이다.

또 당시 위기 상황에서 고객들은 해당 브랜드 유산이 지속될 것이라는 안심이 필요했다.

이를 알게 된 뒤 그 브랜드는 고객 중심적 전략을 세워 옛 포장을 다시 선보이고 제품의 '원조 사용법'을 재강조했다.

그 결과 매출은 이전 수준만큼 돌아갔다.


[윤선영 연구원]
[ⓒ 매일경제 & mk.co.kr, 무단전재 및 재배포 금지]

기사목록|||글자크기